Dragoș, îți mai aduci aminte cum și unde v-a găsit pandemia în luna martie?

Eram în Eforie, luasem un semi-concediu. Aveam câteva zile libere, după care urma să mergem în Madrid. Era chiar începutul lunii martie – se discuta tot mai mult despre situația din Italia și începuse nebunia și în Spania. Îmi spuneam „ok, dar câte cazuri sunt în Madrid? Sunt 10? Sunt 100? Sunt 1000? Bun, nu mai mergem”.
Țin minte că începuse să curgă mailurile din partea clienților noștri, în care nu ne întrebau neapărat „ce să facem?”, ci mai degrabă „când oprim [campaniile]?”.

Ne-am întors din Eforie și, cu vreo două zile înainte de lockdown, am zis „ok, hai să plecăm acasă 1-2-3 săptămâni până se liniștesc lucrurile și revenim după la birou”.

La 2 zile după ce am început să lucrăm de acasă, a venit decretul prezidențial. Țin minte foarte bine lucrul ăsta, pentru că apoi, la foarte scurt timp, 13 clienți ne-au spus că vor să oprească colaborarea.

Ne-am trezit cu aproximativ 30% din business mai puțin.

Toate astea s-au întâmplat în decursul unei săptămâni.

Am zis „ok, avem cu 30% mai puțini clienți, asta înseamnă că avem cu 30% mai mult timp pe care îl alocăm pe clienții existenți”.

Care au fost primele lucruri pe care le-ai făcut pus față în față cu situația asta?

În toată povestea asta, ne-a ajutat că aveam deja niște proceduri puse la punct pentru lucratul de acasă, pe care le-am implementat rapid.

Primul lucru pe care a trebuit să-l facem a fost să ne reorganizăm. Fiecare coleg din echipă are portofoliul lui de clienți și s-a întâmplat ca unii dintre colegi să fie mai afectați și să li se oprească, de exemplu, 80% din portofoliu, altora 20%, așa că, în contextul ăsta, primul lucru a fost să redistribuim workload-ul.

După aceea am zis „ok, avem cu 30% mai puțini clienți, asta înseamnă că avem cu 30% mai mult timp pe care îl alocăm pe clienții existenți”. Am început să facem analize. Ne-am uitat la trendurile din Italia, Spania – voiam să vedem ce se întâmplă cu piața de acolo. Toate informațiile pe care le strângeam – le trimiteam către clienți fie sub forma unor mailuri personalizate, fie sub forma unor mailuri pentu toată piața de e-commerce.

Ne-au ajutat foarte mult colegii de la Google România cu multe date și statistici, inclusiv în prima lună de pandemie, despre comportamentul utilizatorului: pe ce canal a început să consume mai mult timp, ce anume a căutat pe Google Search etc. Am reușit inclusiv să strângem într-un timp foarte scurt informații și date despre anumite categorii care au început să crească sau chiar să explodeze la nivel de vânzări.

După o lună, am reușit să tragem niște concluzii și să transmitem mai mult optimism către întreaga piață de e-commerce. Discutam cu toți clienții pe care îi aveam alături, le dădeam exemple: „uite, rezultate foarte bune sunt pe categoria asta, benchmarkul pentru luna martie 2020 versus martie 2019 e ăsta” și tot așa.

Acel 30% din timp pe care l-am alocat către analize ne-a ajutat să argumentăm mai bine unele lucruri și să oferim o motivație suplimentară pentru clienți.
Lucrurile au mers foarte bine, clienții au început să prindă curaj în luna aprilie. Au început să crească destul de mult bugetele mai ales că și consumatorii, în lipsa mall-urilor și a altor magazine offline, s-au mutat online.

Spuneai că, în prima săptămână, 30% din business a fost pus pe pauză. Ai observat o tipologie a clientului care a ales să oprească campaniile de promovare?

Au fost mai degrabă clienți care fie făceau în online campanii de awareness pentru locațiile fizice, fie businessuri direct afectate de pandemie – Horeca, turism, businessuri adiacente.

Au mai fost câțiva clienți – companii B2B, din sectorul de servicii –, care au pus pe pauză campaniile, pentru că înghețase destul de mult zona de new business și new leads.

Care erau planurile voastre la început de 2020 și ce a mai rămas în picioare după luna martie?

La începutul anului, ne setaserăm două obiective principale în agenție: unul era de revenue al agenției, cel de-al doilea avea legătură cu churn rate-ul, deci era mai degrabă un obiectiv pentru zona de retenție – raportul dintre clienții care pleacă din portofoliu versus cei care rămân. Ca atare, ne interesa și creșterea, dar și menținerea portofoliului existent.

La nivel de revenue, la finalul lunii noiembrie ne-am atins obiectivul financiar pe care îl aveam setat la începutul anului, care presupunea o creștere de 40%. În ceea ce privește obiectivul de retenție, lucrurile au mers la fel de bine, dacă excludem luna martie, când ne-au plecat cei 13 clienți.

Am avut cam o lună și jumătate de scădere – luna martie și o parte din aprilie, după care am revenit pe creștere.

Îți mai aduci aminte ce-ai gândit și ce-ai simțit în primele săptămâni de pandemie cand totul se dădea peste cap, nu te puteai baza pe ceva sigur, clienții plecau?

Mi-aduc aminte că m-am gândit mult la un moment din facultate când am fost într-un internship într-o corporație și spuneam „ce tare, lumea își dorește să lucreze într-o clădire de sticlă”.

Între timp, n-am lucrat deloc în corporație, dar la începutul pandemiei, când nu știam cum o vom scoate la capăt, mă gandeam așa „de ce am avut eu ideea asta creață de a-mi face agenție? Puteam să lucrez dintr-o clădire de sticlă sau de acasă, să fiu liniștit, să am un contract de muncă foarte bine stabilit. Cu toate astea, eu am ales să-mi fac agenție”.

Al doilea gând a fost legat de bani. Mă întrebam cum voi acoperi salariile colegilor. Primul pas a fost să mă uit pe tot ce înseamnă cheltuieli, am calculat bugetul minim de care avem nevoie pe lună și am început să mă gândesc cum putem să producem aceste venituri minime, mai ales că eram într-o perioadă nefastă: aveam multe facturi emise, dar nu și încasate.

Spuneai că ți-ai adus aminte de internshipul din clădirea de sticlă și ți-ai pus întrebarea „de ce m-am facut antreprenor? De ce mi-a trebuit agenție?”. Ce răspuns ți-ai dat?

Pe moment, n-am găsit un răspuns. După ce am văzut că lucrurile încep din nou să funcționeze, m-am uitat la drive și la ceea ce mă motivează. M-am uitat la oamenii din echipă. M-am uitat la clienți. M-am uitat la dorința noastră de a aduce provocări noi în echipă și de a crește profesional oameni care vor să învețe performance. Toate astea fac parte din răspuns.

În plus, știu că un loc călduț nu e neapărat bun pentru mine. De fiecare dată când am ajuns într-o astfel de etapă, am plecat spre noi provocări. Așa am ajuns să schimb 3 agenții, așa am ajuns să fondez Mavericks.

Cel de-al doilea gând a fost să te uiți la cheltuieli, costuri, buget minim necesar. A fost nevoie să iei și vreo decizie mai dificilă apropo de zona asta?

Din păcate, da.

Unele decizii au fost ceva mai simple – am renunțat la niște servicii care nu erau esențiale pentru noi și am renegociat chiria pentru perioada stării de urgență.

Alte decizii însă au fost mult mai greu de luat. Cea mai delicată situație a fost aceea în care a trebuit să facem și niște tăieri salariale. Am făcut mai multe scenarii alături de colegii mei și decizia la care am ajuns împreună a fost o scădere cu 20% a veniturilor. Din fericire, toată situația a durat doar o lună, după care am revenit la salariile inițiale.

Am făcut mai multe scenarii alături de colegii mei și decizia la care am ajuns împreună a fost o scădere cu 20% a veniturilor. Din fericire, toată situația a durat doar o lună, după care am revenit la salariile inițiale.

Cum a fost comunicarea cu oamenii din echipă chiar atunci, în martie, când ți-ai dat seama ca ești în fața unui hop destul de mare, neștiind cum și în cât timp o să se rezolve?

Avem încă de dinainte de pandemie o discuție lunară numită status quo, în care prezentăm cifre, rezultate, vorbim despre cele două obiective pe care le avem și dacă le-am atins sau nu, despre clienți noi – un fel de stare de fapt a lucrurilor.

În martie și aprilie, am avut niște status quo-uri speciale, mai dese, în care discutam cu colegii mei situația în care suntem, dar și felul în care ne afectează financiar plecarea celor 13 clienți din portofoliu. În plus, le-am arătat și calculele finale legate de cheltuielile salariale pe care le avem și am discutat și economisirea pe care o facem odată cu scăderea temporară a salariilor.

Am pus accent pe transparență totală și pe a le arăta cifrele fără nicio problemă.

Am avut 3 scenarii pe care le-am discutat cu toții. Apoi, am avut discuții mai în profunzime pe fiecare scenariu cu Alex și Andra, colegii mei care conduc departamentele de performance și HR. Deși decizia finală a fost luată de noi trei, nu m-am dus către echipă cu atitudinea „uite, asta vom face”, ci le-am prezentat scenariile, le-am cerut să se gândească la ele, am discutat pe marginea lor, am luat feedback-ul lor, abia dupa aceea am ajuns la o decizie finală.

Când am văzut că ne revenim mai rapid decât estimasem, le-am prezentat din nou situația financiară și am luat decizii în consecință – am revenit la salariile anterioare și am implement creșteri salariale.

Acum, 9 luni mai târziu de la izbucnirea pandemiei, ce ți se pare că s-a schimbat profund la felul în care faceți business, la clienții voștri și la nivel de echipă?

La nivel de business, cred că experiența ultimelor luni ne-a schimbat foarte mult. După ce-am trecut prin două luni de furtună continuă, acum privim lucrurile un pic mai liniștit și mai relaxat. Asta se vede în faptul că avem un portofoliu cu focus pe e-commerce, ceea ce s-a văzut în Black Friday. Dacă în ceilalți ani eram și noi în aceeași vrie și agitație precum clienții noștri, acum am facut lucrurile mult mai organizat. Fiecare dintre noi a știut clar ce are de făcut, iar asta ne-a ajutat să îi organizăm și pe clienți mai bine.

Când spui că ești mai relaxat la nivel de business, la ce te referi?

Îmi aduc aminte că la finalul lui 2019, în decembrie, era trecut pe lista noastră și crearea unui plan de criză și știu că am zis „da, o să facem și planul ăla de criză, dar care e graba? E ok, o să-l facem cândva la anul”.

Din păcate, l-am făcut pe viu și, după ce-a trecut nebunia din martie–aprilie, am văzut care ar putea fi vulnerabilitățile pe care le mai putem avea. Așa că acum știm ce trebuie să tratăm, iar chestia asta ne ajută. Am început să lucrăm cu niște consultanți de business, pentru a seta KPIs realiști, obiective financiare, tocmai pentru a fi pregătiți pentru viitoare posibile scenarii.

La asta mă refer când spun că suntem mai relaxați. În plus, atât de tensionați ca în lockdown nu mai putem fi. E ca și cum am fi mers foarte mult timp cu o pereche de pantofi care ne strângea foarte tare și pe care i-am dat jos, iar acum ne bucurăm de mersul în picioarele goale.

Atât de tensionați ca în lockdown nu mai putem fi. E ca și cum am fi mers foarte mult timp cu o pereche de pantofi care ne strângea foarte tare și pe care i-am dat jos, iar acum ne bucurăm de mersul în picioarele goale.

Ce schimbări ai văzut în echipă?

Am lucrat și lucrăm în continuare foarte bine, ne facem treaba minunat, dar frica mea cea mai mare este să nu ajungem să fim 15 freelanceri sub o umbrelă Mavericks versus echipa Mavericks. De aceea, am încercat să facem tot felul de lucruri împreună – de la întâlniri în parc, la discuții cu toată echipa despre lucruri care au un impact pentru noi toți cum ar fi schimbarea sediului, la zile de naștere pe Google Meet, când un coleg a avut ideea foarte bună să ne trimită fiecăruia o sticla de bere și ceva de ronțăit.

Acum lucrăm din nou de acasă, iar asta este destul de greu, așa că încercăm să îi ajutăm pe colegi, atât prin discuții cu fiecare, cât și prin decontarea ședințelor de psihoterapie.

Mi se pare importantă sănătatea mentală pentru că, din păcate, nu prea o vezi. Sănătatea fizică o resimți imediat. Știi că te doare un genunchi, te doare spatele, e cu „au-au”, dar la sănătatea mentală, acel „au-au” apare cam târziu din păcate.

Oricum, tot timpul încerc să mă pun în perspectiva lor de angajat, până la urmă și eu sunt unul dintre cei 15 angajați și mă gândesc „eu de ce aș avea nevoie: de repaus, de zile libere?” și încerc să țin cont de toate nevoile astea.

I-ai menționat mai devreme pe colegii tăi din echipa de management. A provocat pandemia vreo schimbare în relația voastră? Cum ați trecut de perioada asta?

Deși eu sunt singurul acționar din business, după un an, am reușit să construiesc 3 departamente: departamentul de suport, care se ocupă de administrativ, legal, financiar, HR, care este în grija colegului meu Alex. Mai există departamentul de growth pe care îl coordonez eu și înseamnă new business, traininguri externe și interne. Iar cel de-al treilea este departamentul de performance care este core business, departamentul direct productiv unde sunt specialiștii și care este coordonat de Andra.

Toți trei avem drepturi egale la nivel de decizii, vorbim de la egal la egal și, de regulă, punctele pe care Andra și Alex pică de comuni acord ajung să fie implementate, am încredere totală în ei.

Evident că am avut multe hopuri și mi-a fost greu să cedez din decizii, am avut foarte multe momente de micro-management, dar cred că ne-am sudat destul de mult și acum mă bucură să văd mail-uri din partea lor cu „am luat decizia respectivă”.

Pandemia ne-a legat și mai mult relația, mai ales că numai era doar o chestie de „ce frumos e, a mai venit un client, merge foarte bine”, ci „e nasol, ce facem?”.

La nivel de clienți, ce schimbări profunde ai văzut în contextul pandemiei?

Cred că schimbarea majoră este legată de întâlniri. Am văzut că se poate și fără să ne vedem neapărat de fiecare dată.

Cred că am câștigat niște relații foarte bune cu mulți clienți din portofoliu, care au apreciat foarte mult faptul că am fost alături de ei și faptul că am venit în perioada de lockdown cu analize, cu date, cu articole, cu orice găseam util pentru ei.

S-a schimbat cumva și tipologia clienților care au apelat la serviciile voastre? Ai simțit vreo modificare față de cum se întâmplau lucrurile înainte?

Noi suntem spre finalul lanțului trofic când vine vorba de digital, adică noi intervenim după ce există deja create asseturi digitale, după ce este pusă la punct strategia de digital. Abia apoi ajungem și la partea de amplificare, adică la ceea ce facem noi.

Prin urmare, nu am ajuns să lucrăm cu prea multe businessuri care în pandemie și-au dat seama că trebuie să se digitalizeze – digitalizarea este un proces care durează. Au fost doar câteva proiecte antreprenoriale în situația asta, care s-au mișcat mai agil.

Mă aștept ca 2021 să fie anul în care o să vină către noi mai multe businessuri care anul acesta au fost în proces de digitalizare.

În rest, ceilalți clienți care au venit către noi mi s-au părut mai hotărâți. Au știut din prima plus valoarea pe care le-o pot aduce campaniile de performance media. În anii anteriori, ne loveam adesea de un „da, ok, poate, poate mai așteptăm 2 săptămâni–1 lună, care-i graba?”. Acum însă ne-am întâlnit mai degrabă cu atitudinea „vrem să lucrăm cu o agenție, vrem să aducem rezultatele astea, cum facem să se întâmple?”.

Ce anume crezi că a făcut diferența astfel încât să creșteți, să vă atingeți obiectivele mai devreme decât planuiați în condițiile în care ați avut niște luni la început de pandemie când lucrurile nu au mers grozav?

N-aș vrea să ne asumăm noi vreun merit.

Cred că anul ăsta a fost anul de botez pentru digital, pentru piața de cumpărături online. Magazinele online au avut un context favorabil pentru că s-au închis mallurile, iar consumatorii care își făceau înainte de pandemie cumpărăturile din magazine fizice și-au mutat achizițiile în online.
Cred că această încredere pe care au câștigat-o consumatorii în online este important să fie întreținută de magazinele online și pe viitor.

Ce sfaturi le-ai da clienților după experiența ultimelor luni?

Chiar dacă lucrurile revin la normal anul viitor, le recomand –mai ales clienților care au o prezență offline puternică și pentru care magazinul online era mai degrabă un nice to have – să nu revină la același split de buget offline-online, cu focus pe offline, cum era înainte de pandemie.

Le recomand să facă din online un canal pe care sa-l crească și în care să investească cu adevărat.

De regulă, aici erau niște bugete tangențiale, nu doar de media, ci și de dezvoltarea unei echipe care să se ocupe de online. Cred că e momentul de o profesionalizare mai mare a domeniului acesta și de partea clientului. Agențiile mi se pare că sunt pregătite și competente. Cred că și clienții trebuie să fie mai pregătiți să își ia oameni de digital în echipă.

Cum arată un client pregătit pentru saltul spre digital? Ce-ar trebui sa aibă el pus la punct în momentul în care vine către voi? Care sunt lucrurile care ar face procesul mai simplu, astfel încât să vadă rezultate mai rapid?

Sunt clienți care au departamente de marketing, de PR și de comunicare foarte puternice și pe cineva care face „și digital”. Este important să existe în echipa clientului acel om care să înteleagă diferența dintre SEO și SEM, între rezultate plătite în Google, Facebook organic, Facebook paid și să coordoneze agenția cu care lucrează.
Cred că e important ca agenția de performance să aibă acest partener de discuție, pentru că altfel, de multe ori, lucrurile nu se întâmplă. E foarte trist când vezi că nu se întâmplă niște lucruri pentru că programatorul cu care lucrezi a plecat 2 luni sau nu răspunde la telefon sau vrei să faci un banner, dar nu ai cu cine. Sunt lucruri la baza piramidei lui Maslow în digital pe care tu, din rolul de client, ar trebui să le rezolvi. Ok, poate nu ai alte lucruri mai fancy, asta pot să înțeleg, dar lucrurile astea de bază ar trebui să existe.

Pentru o companie, probabil că recomandarea asta e mai ușor de implementat. Ce i-ai recomanda unui antreprenor care ar vrea să-și deschidă un magazin online? Cum arată un antreprenor pregătit să facă pasul ăsta?

Nu cred că poate fi cu adevărat pregătit dacă nu știe, nu a mai văzut, nu s-a mai lovit de lucrurile astea. S-ar putea să fie luat prin surprindere de cât de multe lucruri trebuie să facă. Eu în continuare cred foarte mult în acest om sau agenție care să se ocupe de tot ce înseamnă digital.

Daca ești antreprenor la început de drum și nu-ți permiți lucrurile astea, încearcă să îți aloci timp.

Este destul de time consuming într-adevăr să le faci singur pe toate – să faci bannere, să faci campanii,dar este un prim pas de la care poți porni. În toate platformele, poate oricine să-și facă un cont și să încerce. Că vei pierde poate niște bani, timp, resurse, da, dar face poate parte din procesul de învățare.

Crezi că antreprenorul pregătit pentru digital ar trebui să gândească într-un anumit mod? Și dacă da, cum anume?

Primul lucru: să nu se uite la benchmarkuri, pentru că e posibil să fie irelevante. Dacă te uiți la benchmarks sau vii și spui „rata de conversie a eMAG este de 2-5%, îmi fac și eu calculul cu 5%, hai 4, că sunt la început de drum” e total greșit, pentru că pierzi din vedere etapele de creștere.

Prima etapă e awareness, după care e consideration (momentul în care ajungi pe lista scurtă a consumatorului), după care este etapa în care utilizatorul cumpără de la tine, iar apoi pasul următor este cel de loializare a clienților. Mulți se concentrează doar pe achiziție de noi clienți, doar pe „cât mă costă”.

Nu se poate chiar așa.

Un benchmark mai realist pe care l-am observat în cazul afacerilor la început de drum este nivelul de 10.000 de useri lunari pe site. Până ajungi la pragul ăsta, obiectivul este de a genera trafic, de a-i aduce pe site, de a-i face să stea ceva timp acolo, de a-i face să interacționeze cu tine, pentru a putea după aceea să-i retargetezi.

După ce treci de 10.000 de useri pe lună, putem să vorbim de conversie, dar până atunci trebuie doar să aduci trafic de o calitate cât mai bună, să-ți validezi publicul țintă, să vezi la ce mesaje răspunde, să îi expui la diferențiatorii tăi, la valorile tale, la povestea businessului tău.

Consumatorul se gândește: „De ce să cumpăr eu carne de vită de la tine și nu de la Mega Image, când ai oricum prețuri mai mari cu 30%?” Și aici intervine brandul care își spune povestea, își expune diferențiatorii și încearcă să convingă.

Cu ce lecții rămâi din anul ăsta?

Pe plan personal, am trecut printr-o selecție naturală a prietenilor, a fost un test de anduranță pentru relațiile de prietenie.
Pe plan profesional, am învățat importanța unui cont de economii, dar și să pun în mișcare niște bani care să producă alți bani.

Cum te uiți la 2021?

Mă uit cu speranță. Avem nevoie de o recuperare la nivel personal – să ne reapropiem fizic de oamenii dragi, să putem să ne vedem în condiții normale. Citeam o statistică care spunea că avem nevoie de 8 îmbrățișări zilnice doar pentru mentenanță. Cred că suntem cu toții mult în urmă. 😊
În plan profesional, am consumat extrem de multă energie importantă pe lucruri organizatorice – „vino la birou”, „du-te acasă”, „lucrează de acasă”, „ce facem ca să lucrăm bine de acasă”. Îmi doresc ca în 2021 să ne concentrăm doar pe ce avem de făcut, pe cum creștem, pe clienți, pe rezultate.

***