Vlad Craioveanu este, fără îndoială, omul care a pus bazele co-working-ului în România.

În 2012, alături de câțiva prieteni, Vlad fonda primul spațiu de co-working din România – Impact Hub, care a devenit rapid un model de urmat în piață și un mediu efervescent de susținere și creștere a antreprenoriatului românesc.

În ianuarie 2020, Vlad și echipa lui lansau cea mai mare locație Impact Hub. Astfel, ajungeau la 6600 mp de spații de co-work în București, iar planurile erau cât se poate de ambițioase.

A venit însă pandemia. „A fost clar că tot ce am planificat și am pus pe hârtie e numai bun de ars la un grătar. Și că trebuie să ne reîntoarcem la tabla de desen și să vedem ce desenăm”, spune Vlad.

Am povestit cu el despre cum a redesenat 2020,  cum a trăit pe pielea lui – personal și profesional – zig-zag-ul unui business aflat în furtună, cum a luat decizii într-o perioadă plină de frici și incertitudini, ce urmează pentru Impact Hub, cum își definește creșterea și cum arată mediul antreprenorial în momentul ăsta. 

Cum și unde erați când a izbucnit pandemia? 

Eram la birou, concentrați pe ce începutul unui an plin. Asta pentru că în modelul nostru de business există o oarecare sezonalitate, care începe în prima parte a anului – prin februarie – și accelerează destul de mult până în aprilie, după care intră în platou, iar vara scade puțin.

Ce ai gândit în momentul în care ți-ai dat seama că e treabă serioasă? 

Eu personal urmăream fenomenul Covid19 de la începutul anului. Nu ajunsese în Europa, era încă în China, astfel că din articole părea un subiect cât  se poate de îndepărtat. Aveam chiar și o invitație la un eveniment în China. Mi-aduc aminte că eram destul de încrezător că n-o să fie chiar așa de mare panica.

Îngrijorarea a început să apară și să crească în momentul în care au fost confirmate primele cazuri în Italia, după care lucrurile au degenerat rapid. Acela a fost momentul când, pentru mine și pentru noi toți, a devenit clar că nu pot putea scăpa neatinși de virus.

Momentul de îngrijorare pentru tine a fost ceva mai devreme decât poate pentru majoritatea oamenilor.  

Da. Cu toate astea, chiar dacă uneori te aștepți să se întâmple anumite lucruri, nu ai foarte multe pârghii la îndemână prin care să-ți ridici niște pereți înalți în jurul orașului tău și să zici „pe mine nu mă afectează.”

Ce-am făcut a fost să ne luăm gândul de la o bună parte din activitatea noastră mai departe.

Noi avem 3 elemente principale: partea de birouri, de co-work, o zonă de evenimente, centre de conferințe în toate locațiile și o zonă de programe, conținut, suport antreprenorial.

Era evident că prima cea mai afectată va fi zona de evenimente, unde ne-am dat seama că n-are sens nici să mai vindem, nici să mai semnăm contracte, nici să mai negociem cu potențialii clienți. Am început să anulăm proactiv evenimentele programate în spațiile noastre, cu o săptămână înainte să apară reglementările guvernamentale.

Țin minte că tocmai angajasem un nou coleg care să se ocupe de evenimente și primele lucruri pe care le-a făcut persoana respectivă ca event manager a fost de fapt să anuleze evenimente.

Începutul de an arăta complet diferit pentru noi. Ca perspectivă, ca setare de direcție.

Cu ce planuri îl începuserăți? 

Foarte ambițioși. În ianuarie deschideam cea de-a treia locație Impact Hub, cea mai mare. Practic ajungeam la 6500-6600 mp de spații de co-work în București.

Pe zona de acceleratoare și suport pentru antreprenori, erau mai multe care urmau să se implementeze. Eram în tot felul de conversații strategice despre cum ne reorganizăm. Ne gândeam foarte mult la pașii pe care trebuie să-i facem pentru scalare. Business-ul nostru era destul de predictibil și stabil. Eram pe un trend crescător.

Noi am crescut mult, de la un an la altul. Double digits cel puțin în fiecare an. Așa că eram destul de optimiști în ceea ce privește perspectivele.

În martie, când a izbucnit pandemia, nu prea am avut timp să ne uităm la ce ni se întâmplă. Când vine furtuna, primul lucru pe care îl faci este să înoți să ajungi undeva unde e liniște. După aceea, stai să te gândești filosofic „oare ce mi se va întâmpla”.

Prin aprilie, a fost clar că tot ce am planificat și am pus pe hârtie e numai bun de ars la un grătar. Și că trebuie să ne reîntoarcem la tabla de desen și să vedem ce desenăm.

Ce decizie ai luat la momentul respectiv? 

Primele decizii pe care le-am luat au avut două direcții principale. Prima a fost legată de clienții noștri și de echipă. N-aș prioritiza una față de alta pentru că amândouă, din unghiul lor, sunt la fel de relevante pentru noi.

Am anulat 70 de evenimente programate doar pentru luna martie.

Pe partea de comunitate, aveam la momentul respectiv în jur de 460 de oameni care veneau și lucrau în spațiile noastre. Prima noastră îngrijorare a fost legată de cât de mulți vom reuși să păstrăm dintre ei. Deși la momentul inițial  nu aveam agreat niciun fel de susținere din partea proprietarilor clădirilor în care funcționăm sau nu aveam nicio predictibilitate legată de cum o să recuperăm pierderile de venit, ne-am dus proactiv către clienți cu propuneri despre cum să trecem prin următoarele două luni. Planul nostru a fost pentru două luni, maximum trei. Estimam că starea de urgență va dura între două și trei luni. A durat, din fericire, doar două.

Apoi, am început să discutăm cu fiecare client în parte. A fost un exercițiu bun, pentru că am reconfirmat puterea comunității.

Au fost clienți care au rămas alături de noi, fie care și-au redus plățile, în condițiile în care poate că nu au folosit serviciile noastre deloc. Am avut clienți mai mari care ne-au spus „noi nu suntem afectați de ce se întâmplă. E modul nostru în care vă susținem.” Am avut pe de altă parte și clienți care au venit foarte autentic la noi și ne-au zis: „știți, business-ul nostru s-a dus în cap.”

Ce decizie ai luat cu privire la echipă? Câți oameni erați la momentul respectiv?

Eram aproape 30 de oameni la momentul acela. Pentru noi a fost important să ne asigurăm că toată lumea lucrează de acasă. Așadar, prima prioritate a fost legată de safety.

A doua a fost să decidem ce se întâmplă cu echipa mai departe.

Am considerat că e un moment foarte dificil. Nimeni nu are nicio vină, nici opțiuni prea multe. Așa că obiectivul nostru în 2020 a fost să nu dăm afară oameni, pe cât posibil. Am avut colegi care au vrut să plece de bună voie. Cred că am avut un singur caz de care ne-am despărțit până la finalul anului și care n-a avut legătură cu efectele resimțite în business, ci efectiv cu colaborarea noastră.

Al treilea lucru a fost despre sănătatea mintală. Să rămânem sănătoși la cap în lockdown. Ne-am recreat niște obiceiuri de lucru împreună.

În perioada respectivă, am construit de la zero un proiect în online care s-a numit Reconnect și prin care găzduiam 2-3 evenimente aproape în fiecare zi. Toți cei care nu mai aveau un rol pe care să-l deservească au început să facă de toate: de la editare video, hosting, promo, marketing, plecând fie de la afinități personale sau interese. Ne-am reorganizat astfel încât toată lumea să aibă ceva de făcut.

A fost o perioadă cu foarte multe depresii. Însă faptul că întotdeauna comunicam unii cu ceilalți și că eram împreună în acest proiect de echipă ținea sus moralul.

Ce impact au avut deciziile pe care le-ați luat la început de pandemie asupra business-ului pe de o parte, iar, pe de alta, asupra ta ca antrepenor fară să știi ce urmează pe mai departe?

Impactul asupra business-ului îl măsori în cifre. Pentru noi, e major și diferit, în funcție de linia de business despre care vorbim. Zona de programe a funcționat în continuare conform planului, poate chiar un pic mai bine.

Partea de birouri a funcționat mult mai slab, dar cumva controlat.

Partea de evenimente a fost aproape de zero. Am găzduit undeva la 20 de evenimente pe parcursul toamnei, sau mai concret vorbind, am găzduit întâlniri de echipe până în 10 persoane.

Financiar vorbind, depinde cum alegem să ne uităm la cifre, din punct de vedere al veniturilor am reușit sa rămânem similar cu 2019, ceea ce il considerăm un lucru pozitiv. Dacă însă ne uităm la costuri, respectiv profitabilitate, impactul a fost semnificativ negativ.

La noi, pentru 2020, s-a resetat ceasul dintr-o zonă de creștere și dezvoltare, într-o zonă de supraviețuire. Singurul obiectiv de business concret a fost să supraviețuiască business-ul până la finalul anului.

Pentru asta, am făcut multe lucruri în bucătăria internă, în parteneriatele pe care le avem cu diverși furnizori cheie.

Trăim într-o lume radical diferită în momentul de față și trebuie să o luăm ca atare. Deci cumva a fost despre supraviețuire. Și despre a înțelege încotro ne îndreptăm, iar aici încă nu avem un răspuns sigur 100%, pentru că încă nu am trecut peste pandemie și nu știm încă ce va lăsa în urmă.

Eu, de exemplu, în criza economică din 2009 în România, eram în postura unui angajat și eram suficient de tânăr încât pe mine personal nu m-a afectat. Am văzut prin prisma rolului meu de manager. Lucram într-o agenție și din păcate a trebuit să plece mai mult de jumătate din oameni pe parcursul acelui an. Pe mine nu m-a afectat pentru că nici n-aveam probabil niște responsabilități dincolo de propria-mi persoană. Dacă începi să ai familie, credite, viața se complică. Nu pot să zic că aveam un benchmark când a izbucnit pandemia.

De-a lungul anilor, ca antreprenor, am bifat destul de multe eșecuri și greșeli din care am învățat. Și oricât de ușor îți vine uneori să dai vina pe oricine în afară de tine, la finalul zilei cea mai mare parte a rezultatului ți se datorează.

Anul trecut, am stat foarte mult să mă gândesc la subiectul ăsta și am ajuns la un moment dat la concluzia că nu trebuie să cad în depresia propriilor greșeli, pentru că nu am niciun control. Din nefericire, sunt căpitanul unui vas care este într-o furtună și, în loc să te pui de-a curmeșizul valului, cel mai bine este să lași în derivă și să încerci doar să ghidezi elicea astfel încât să nu eșuezi.

Să zici că scoți capul din furtună – e puțin nerealist. Nu zic că nu sunt lucruri pe care am fi putut să le facem mai bine sau poate că cel mai mai mare lucru pe care ar fi trebuit să-l facem mai bine ar fi fost să fim mai pregătiți pentru un astfel de eveniment.

Cum crezi că v-ați fi putut pregăti mai bine? Acum că ești la un an și un pic distanță de momentul în care a izbucnit pandemia.

Dacă aș fi avut vreun glob magic, probabil că cel mai inteligent lucru ar fi fost să nu deschidem în ianuarie o a treia locație care a dublat capacitatea noastră și care a început să funcționeze în ianuarie, iar în martie s-a închis.

Singurul lucru pe care cred că am fi putut să-l facem mai bine era să fi fost mai bine pregătiți pentru ce înseamnă zona de evenimente online. Așa a trebuit să prototipăm și să învățăm din mers o grămadă de lucruri. A fost în esență un proces foarte mișto care ne-a ținut în viață din toate punctele de vedere. Nu financiar, pentru că nu a generat bani, dar restul lucrurilor sunt la fel de importante.

Altfel, da, să ai mai mulți bani în cont, să ai rezerve. Dar atunci când ești într-un business care crește, ești tentat să vrei să faci mai mult, să investești, să dezvolți. E greu să zici „nu mai fac asta”.

Ce te-a ajutat pe tine cel mai mult să rămâi sănătos la cap?

Eu trăiesc într-o bulă și business-ul la fel. Într-o bulă a oamenilor care nu sunt ghidați în business doar de cifre, ci de valori. Faptul că am avut, avem și sper că vom avea în continuare clienți, parteneri, investitori, furnizori care înțeleg că economia și mersul lucrurilor se bazează pe colaborare și susținere reciprocă, te ajută să ieși din blocaje.

Atât timp cât tu ești corect cu ceilalți, și ei îți vor răspunde similar. Și chestia asta ne-a ajutat enorm atât din punctul de vedere al business-ului, cât și personal. Aveam constant conversații cu tot felul de clienți și parteneri, vedeam cum e la alții. Toată lumea avea aceleași probleme, întrebări și frustrări.

Una dintre cele mai mișto chestii de anul trecut este că puteai să stai de vorbă cam cu oricine îți puneai în minte, oricând îți puneai în minte. Spuneți-mi care sunt șansele să-ți iasă chestia asta acum sau, mai mult, înainte de martie. Oamenii s-au obișnuit cu tehnologia, sunt mult mai confortabili să vorbească.

Pentru mine, dincolo de asta e importantă familia. Perioada asta ne-a arătat cât de importante sunt mediul în care trăiești, casa, obiceiurile personale. Sunt multe lucruri pe care fiecare dintre noi la nivel de individ le-a învățat despre el însuși.

Cum s-au schimbat lucrurile pentru voi între luna mai și finalul de an? 

Noi suntem oglinda realității în care trăim din punct de vedere medical, social și lucrativ. Odată cu terminarea stării de urgență, au început să revină o parte dintre oameni să lucreze de la birou. În mod special, în zona de co-work.

Vara întotdeauna e mai lentă pentru că sunt vacanțe și concedii. Toamna începuse pe un trend optimist. Se vedea asta în frecvența cu care veneau oamenii și în numărul de oameni noi. Lucrul ăsta începuse să urce până în a doua săptămână din luna octombrie când numărul de cazuri în București ajunsese la niște cifre destul de mari (6000-8000 de cazuri). Ne-am dus în al doilea val care pentru noi a fost și mai dramatic.

Următorul trigger point care ne afectează pozitiv ca business este începutul vaccinării. Suntem pe un val de creștere foarte accentuat. În momentul de față, suntem pe o revenire cu o rată foarte bună.

S-a schimbat profilul clientului care în vine în spațiul de co-work? 

Nu. Nu s-a schimbat foarte mult profilul în sine. Dacă e să vorbim despre indivizi sau echipe foarte mici, profilul nu s-a schimbat. E în continuare format din freelanceri, oameni cu profesii liberale.

Pe zona echipelor care au birouri private a crescut numărul de cereri pentru birouri mici.

Nu s-a schimbat profilul, dar s-au schimbat așteptările.

Oamenii au înțeles toată povestea asta ca pe o criză economică. Ceea ce nu este. Nu suntem într-o criză economică. Să sperăm că nu ajungem în ea.

Percepția a fost: „dacă mergem la birou, vrem să plătim cu 80% mai puțin decât am plătit până acum”. Începutul toamnei a fost plin de  cereri, oameni care voiau să plece de unde erau, nu erau mulțumiți de condițiile în care lucrau, nu se simțeau confortabil. Au zis că „da, dacă facem schimbarea asta acum, sigur dăm de mina de aur”. Însă nu e chiar așa. Și noi avem costuri. Nu ne permitem să finanțăm din resurse proprii activitatea altor clienți de-ai noștri. Putem să o facem temporar, dar nu poate să fie asta o politică de business.

Începutul a fost fascinant. Multe telefoane, mult entuziasm, dar de fapt erau cereri destul de ciudate. Între timp, lucrurile s-au mai așezat și oamenii au început să se uite puțin diferit la lucruri.

Spuneai că acum sunteți pe un trend ascendent. Cum te uiți la anul ăsta? 

Ca la teatru. Cu o față care râde și una care plânge.

E foarte greu să ai un plan garantat. Am avut în începutul ăsta de an tot felul de conversații, inclusiv review-uri cu partenerii și discuții despre cum arată 2021. Am fost la fel de onest cum sunt și cu voi și am spus „nu știu sigur”.

Sunt în continuare mulți factori pe care deocamdată nu-i înțelegem. Eu sunt optimist de felul meu. La ce văd că se întâmplă în jurul nostru, cred că lucrurile vor reveni ușor-ușor la modul la care făceam lucruri și înainte.

Pot fi acuzat că sunt subiectiv prin natura business-ului pe care îl fac, dar nu cred că oamenii sunt construiți să stea în izolare. Nu cred că omul este făcut să stea în chilie și să socializeze doar virtual. Ce am învățat din perioada asta va rămâne și are niște beneficii radicale. Însă oamenii au nevoie de oameni.

Acum problema e că sunt multe provocări, riscuri, semne de întrebare pe toate layerele astea care țin de sănătate încât există foarte multă reticență și teamă. De aici apar multe repercursiuni.

E clar că industria noastră nu se va mai întoarce la modul în care a funcționat până acum. Nici în zona de co-work, nici în zona de real estate clasic. Schimbarea asta nu se întâmplă peste noapte pentru că nu se poate fizic. Vorbim de procese, investiții, moduri de operare care nu pot fi schimbate radical instantaneu. Însă mă aștept ca în următorii 2-3 ani schimbările astea să fie transformaționale vizavi de industrie.

Cum crezi că vor arăta lucrurile în industria vostra în următorii 2-3 ani? 

Unul dintre beneficiile pe care noi îl aducem în bunăstarea clienților noștri este accesul la comunitate. Asta este ceva ce oamenii vor căuta în continuare: colaborarea, comunitatea, ideea de apartenență, de medii de colaborare și întâlnire, fie că vorbim de indivizi sau companii mai mici. Un spațiu de co-working nu trebuie să schimbe cultura organizațională a unei companii. Ea trebuie să fie o gazdă.

Noi vorbim în procesele noastre foarte mult despre hosting. Job-ul nostru este să găzduim echipe, companii și indivizi. Iar asta înseamnă să le facilităm accesul la infrastructură, la comunitate și la oportunități de dezvoltare. Cred că lucrul ăsta va fi din ce în ce mai relevant și a fost și până acum. Nu degeaba a evoluat industria asta așa cum a evoluat până azi.

Cum iei decizii în atâta incertitudine? 

Răspunzând la o întrebare simplă: ce este în interesul organizației noastre.

Întotdeauna interesul organizației este ancorat în timp. Interesul organizației astăzi poate să fie radical altul decât mâine. Aici intervine un layer de valori care face cumva bridge-ul.

Decizia este dictată de realitatea fiecărei zile. Asta e de fapt toată ideea, princiipiile rămânând aceleași: calitatea serviciilor pe care le oferim, clienții și echipa. Ei sunt cei trei piloni care gravitează în jurul deciziilor noastre. Altfel, deciziile sunt întotdeauna contextuale.

Care este cea mai mare provocare pe care o ai un an mai târziu de la începutul pandemiei? 

Noi suntem într-un proces de transformare organizațională în momentul de față. Anul trecut ne-a provocat să ne uităm la absolut tot: de la modul în care lucrăm, în care suntem structurați,  la capabilități și felul în care facem echipă.

Ne-am dat seama de niște lucruri, am făcut niște schimbări, acum începem să le implementăm.

Avem nevoie ca experimentele astea să-și găsească răspunsul cât mai repede, fie că e unul pozitiv sau negativ.

E clar că trebuie să ne transformăm ca organizație. Nu eram pregătiți să navigăm în ape atât de tulburi.

În ce constă procesul transformațional mai concret? Dacă poți să ne dai 1-2 exemple.

Ce am realizat foarte mult anul trecut este că nu știm să pescuim atât de mult. Asta înseamnă că știm să fim gazde foarte bune pentru clienții care ajung la noi, dar nu suntem atât de pricepuți în a găsi clienți noi întotdeauna.

Ăsta este un mușchi pe care nu l-am exersat la fel de mult de-a lungul anilor. Deși ai spune „băi, e cel mai important lucru”, în cazul nostru creșterea organică a fost suficient de mare, constantă încât nu a fost nevoie să dezvoltăm partea asta. Acum avem nevoie de ea.

Cumva ține și de un midset la nivel de organizație, dar ține și de procese, de oameni, de skill-uri, de knowledge.

Cum vă definiți creșterea la Impact Hub, respectiv la Startarium?

Creșterea are multe straturi. Primul, cel mai vizibil, am putea să spunem că este legat de gradul de ocupare și de numărul de clienți când vine vorba de spațiile de lucru. Dincolo de el, mai avem și alți indicatori pe care îi urmărim, ce țin de experiența oamenilor în spațiu și despre cât de bine le e lor. Întotdeauna ne-a interesat și ne interesează să avem clienți alături de noi pe termen lung. Pentru asta, trebuie să reușești să fii relevant permanent, apropo de faptul că nevoile se schimbă.

Avem clienți care sunt cu noi de 7 ani și care au trecut prin atât de multe schimbări la nivel de business, servicii, organizație încât unii dintre ei știu mai multe despre noi ca business și echipă decât știu mulți dintre colegii mei care sunt de 1-2 ani în echipă.

Noi suntem un business care în fiecare zi stă de vorbă cu clientul și nu doar că stă de vorbă, locuiește împreună cu clientul sub același acoperiș. Acesta știe inclusiv cine face curat pentru el. Asta schimbă foarte mult dinamica între tine ca furnizor de servicii și clienți.

Pe zona de programe, creșterea este despre relevanță și despre numărul de organizații cu care interacționezi, despre calitate. Ca organizație, nu credem neapărat doar în cifre, ci mai degrabă în calitate. Degeaba lucrăm pe programe cu 1000 de start-up-uri dacă din alea 1000, 99% nu există. Au bifat un program și atât. Preferăm să lucrăm cu 100, dar să știm că avem 20-30 care funcționează bine. Și din alea 20-30, avem 5-10 care se duc la investitori și strâng sute de mii-milioane de euro.

Din nou, creșterea îmbină atât efectul pe termen lung, cât și partea pragmatică, cea care ține de cifre.

Menționai antreprenorii. Voi sunteți în contact cu o comunitate mare de antreprenori. Cum s-au schimbat lucrurile pentru ei așa cum ai văzut tu în ultimul an? 

 Nu e cu nimic diferit față de ce vedem oriunde în economie. Pe de o parte, dacă vorbești despre antreprenori, avantajul este atunci când ești mic că, oricât de mare ar fi furtuna, n-are cum să te afecteze foarte tare.

Dar dincolo de asta, ține foarte mult de industria în care antrenează antreprenorii în care sunt start-up-uri. Știu o gramadă de organizații care au crescut anul trecut mai bine decât au făcut-o în urmă cu doi ani. La fel de bine cum știu organizații din anumite sectoare care sunt mult mai rău. Unele chiar au închis.

Ține de industrie, de cât de mult vrei să tragi pentru o chestie. Eu nu cred că poți să tragi o linie astăzi și să zici „pentru antreprenori anul trecut a fost așa”.

Cel mai frustrant pentru mediul antreprenorial este tot acest haos pe care îl generează statul în viața noastră. Când vine statul și îți zice există măsurile astea de suport pentru tine, tu îți faci un plan. Dacă promisiunile nu se întâmplă sau se schimbă regulile jocului pe parcurs că așa vrea cineva sau că s-a întâmplat ceva, toate lucrurile astea nu ajută.

Mie îmi e foarte frică de fapt de cum va fi 2021 la final pentru companiile mici.

Care e cea mai mare teamă a ta legat de asta? 

Primul examen pentru economia IMM-urilor va fi ziua în care se vor pune propriri. S-a tot amânat plata taxelor.

O să vedem ce se va întâmpla în economie și în ecosistem în prima săptămână când statul va începe să pună propriri.

Ai văzut un pattern la voi în comunitate, anumiți antreprenori care au făcut lucrurile într-un anumit fel sau anumite industrii care au performat sau altele care au fost mai afectate? 

Există niște pattern-uri pe care le-am văzut. Ține și de industrie și de fazele de-a lungul anului. Cumva există niște consecințe și niște efecte. Cel mai puțin afectat sector mi se pare zona de IT, dar anumite elemente din IT care țin de servicii și platforme. Mai puțin partea de software care este mai afectată pentru că tot felul de proiecte s-au mai pus on hold. Ca în orice criză, reacția naturală a companiilor mai mari este să pună on hold, să blocheze plățile, să blocheze angajamentele noi. Nu înseamnă că nu le vor relua, dar este o reacție instantanee la un stimul extern agresiv.

Dacă vorbim de Horeca, toată lumea știe și vede. Dacă vorbim de e-commerce, la fel, depinde ce fel de e-commerce. Dacă vorbești despre mâncare, băutură, lucruri de consum, un an senzațional. Dacă vorbești despre fashion, a fost un an mai slab.

Nu degeaba se vobește despre faptul că economia nu a  mers atât de rău și că există semne de recuperare. Pentru că economia e macro. Economia nu se rezumă la restaurantul drăguț la care mergem să mâncăm. Din păcate, astea sunt niște chestii mici care se vor reinventa la fel de rapid cum dispar. În rest, economia macro a funcționat în niște parametri.

Ca să-ți răspund final la această întrebare, printr-un alt exemplu. Noi am avut multe conversații în a doua jumătate a anului trecut despre pricing. Am zis să vorbim cu clienții noștri. Majoritar, și clienți noi și cei vechi nu au o problemă cu prețul în sine. Ceea ce înseamnă că, din punct de vedere economic, per ansamblu, oamenii au reușit să-și păstreze cumva un nivel de venituri suficient de bun. Cu siguranță, a fost sincopat.

Dacă te uiți în mediul antreprenorial, anul trecut a fost în România cel mai bun an din istoria postdecembristă la nivel de investiții private în start-up-uri. O parte din bani vin și din afară, dar mulți vin local. Asta spune foarte multe, pe de o parte, despre disponibilitatea financiară, pe de altă încrederea în viitor.

Ești foarte conectat la lumea de business. Ai vreun sfat pentru antreprenori?

Sunt antreprenor și caut sfaturile pentru mine. Încerc să mă feresc să dau sfaturi altora.

Însă pot să recomand una dintre cărțile pe care le-am citit în finalul anului trecut despre business și care m-a ajutat să-mi așez niște gânduri apropo de cine suntem noi ca organizație și despre cum funcționăm este No Rules Rules, scrisă de Reed Hastings și Erin Meyer. Mie mi s-a părut senzațională.

Ce lecții ți-ai luat din ultimul an?

Că planul de acasă nu se potrivește în târg. Asta a fost poate cea mai mare lecție a anului trecut. Că ambițiile nu s-au pupat cu realitatea. Că e foarte important să nu iei decizii la cald, mai ales în contexte de presiune foarte mare. Mai ales deciziile grele și întrebările grele să lași să treacă impulsul și să vezi dacă decizia e cea care merită.

Grijă la cashflow.

O lecție personală: ai grijă de tine. Eu, ca antreprenor, am de multe ori tendința să uit de mine ca persoană. Ca profesionist mă hrănesc, dar personal mă deprioritizez. Asta e o chestie pe care am învățat-o anul trecut și care m-a ajutat să trec prin niște momente mai complicate.